「麦星说」

麦星投资是长期深耕消费领域的投资机构。在过去几年中，我们投资了消费领域中的简爱酸奶、Little Freddie（小皮）、元初食品、鲜丰水果等在业界颇受好评的创业公司。麦星投资也是一个乐于分享对市场观察、对行业洞察的投资机构，我们在不同的场合分享过麦星投资的方法论与底层逻辑。

麦星投资副总裁葛伊能于近日在浪潮新消费新零售闭门会上分享了他在消费领域的思考。葛伊能指出，从消费的本质出发，“消费中最重要的就是消费决策，谁在替消费者做决策，谁就能赚取整个链条上最大的利益。”不管是从事零售业态还是做产品，可能都需要从“如何帮助消费者完成购买这件事”出发去思考。而这一点，往往是投资机构与创业企业们容易忽略的。

进而，葛伊能还分享了他对零售的本质和机会的思考，更从一名前创业者的角度，分享了他从技术、打法、市场空间等角度对创业企业的观察。

麦星投资特转载此文，与未能到浪潮新消费新零售闭门会的朋友们分享。愿有所得。

整理｜黄斯理

分享｜葛伊能

大家好，我是麦星投资葛伊能。

麦星是一家聚焦在成长期消费、科技和医疗领域投资的专业股权投资机构。消费板块我们主要关注品牌和零售，投资案例包括简爱酸奶、小皮、元初食品、鲜丰水果等企业。除了被投企业，我们还会花很多时间跟其他行业内的伙伴交流，也非常享受的去琢磨行业和产业的变化。而且我本人也有创业的经验，也会经常跟创业伙伴们一起开战略会，帮他们做一些战略梳理等等。所以，很感谢张总的邀请，让我有这样一个机会来和大家交流。我会尽量把脑子里的东西以结构化的方式输出。

01

谁在为消费者做决策

其实我们看消费基本是分成几块，就是消费这个事是由哪些人来完成的？品牌、零售（渠道）、供应链以及消费者。那这些人当中，谁最重要？肯定是消费者。这是老生常谈的事了，但不管是做投资的还是做企业，大家还是会常常忘了这一点。 

顺着这个逻辑，其实在消费中最重要的、价值最大的事就是消费决策，所以你是不是在决定消费者的消费决策这件事很重要。

为什么说欧莱雅这种世界500强的品牌价值很大？就是因为它们在替消费者做决策。

比如我要买洗发水，第一个会想起的就是飘柔。飘柔这个品牌的意义就在于，它成为了我做买洗发水决策的代理人，我不需要再去对比洗发水之间的成分，因为飘柔帮我把这个脑子动了。

所以在创业的时候，要经常问自己一句话：我们有没有在替消费者做决策？如果我们不在这个环节上，就是在给替消费者做决策的那个企业打工。

因为替消费者做决策的不一定是品牌，有时候是零售，也有时候是媒体。

媒体的例子就是李佳琦，当然他既是媒体又是渠道。很多人看完李佳琦的直播也不记得他到底讲了哪些产品，因为那些产品都不重要，重要的是我听他讲了以后，他说什么我就买什么。

这当中很关键的一点就是部分品类里品牌的价值被弱化了。在直播的场景下，品牌没有在替消费者做决策，而是李佳琦替消费者做了。

跟李佳琦合作过的品牌也知道他的合作费用有多高。但这是合理的，因为他在替消费者做决策，所以他能赚取决策链中绝大多数的利益。 

零售替消费者做决策的例子也很多。比如我想买一样东西的时候，不知道要买什么品牌。但我可能会想到某一个店，它叫做屈臣氏，或者是全家。 

在这种场景下，大多数的钱肯定是被零售商赚掉的。所以，“谁替消费者做决策”是一个非常关键的问题。

其实在这个点上，品牌和零售也一直在博弈。比如品牌方和沃尔玛、家乐福去聊，他们要收驻场费，要我们搞促销，还要账期，但我们就是不想给。

02

如何思考零售的本质和机会？ 

今天在坐的大多来自零售领域，我们主要谈下零售，那零售到底是什么？我觉得零售本质上就是一个空间，包括商超、餐饮、美发等等，都是让消费者去那里完成某件事的“场”。

所以成功的零售企业，就是在帮助消费者把这件事完成上面，做到了极致。

为什么零售业发展到现在，大家熟悉的还是便利店、社区超市、大卖场这几种业态？

因为按照我们的生活习惯，这几种就是让消费者购买效率最高的形态。比如现在口渴我要买瓶水，下楼就是便利店，只需要几分钟就能完成。但跑到大卖场，那么多货架，我还要开车、停车等等。

所以大家在思考自己零售业态的时候，可以从这个角度出发，围绕“帮助消费者完成一件事”来打造自己的零售业态。这其实也涉及到零售的演变，

本质上就是两种问题在发生变化：

1. 场的变化：火锅食材是不是一个伪命题？

第一是场景。也就是消费者完成一件事，这个场本身发生了变化。

比如我原来要下楼买菜做饭，或者去社区超市把1个月的洗衣液给买回来。但现在我们可以躺在床上碰碰手机，就有东西送上来。所以美团其实创造了一个新的场，它背后的原因就是技术，让消费者能够形成这种消费习惯。包括直播和私域也是一种新的场，它们的消费效率更高、更细分，能够满足更新的消费习惯。所以我们在创业的时候也要思考，我到底能不能打造出一个，让消费者做某件事效率更高的场。比如美发的场，现在有很多店都会提供亲子服务等等。包括火锅食材，也是今年大家非常关注的业态，我们也一直在琢磨一个问题：火锅食材是不是一个场？大家到底会不会为了买火锅食材而特意去某一家店？还是在买其他东西的时候，顺便带一些火锅食材？如果是后者的话，火锅食材的创业就是一个伪命题，是不成立的，但这对我们来说还是个open question。 

2. 成本结构的变化：为什么说拼多多更像一个零售企业？

第二个维度的机会是成本。

我卖的丸子就是比大卖场便宜30%，就算消费者来我这里比较麻烦，为了省钱，他们也还是会来。但这里想强调的，是整个产业链条的变化带来的成本结构的变化。我举一个大家也熟悉的案例，就是拼多多。 相比阿里，拼多多更像是一家零售公司，因为他们做的事改变了零售的成本结构。什么意思呢？我们以拼多多上最火的品类，水果和生鲜为例。以前水果的流通是先从农业合作社收上来，然后交给产地的批发商，中间再经过N多层到销地的批发商，最后再到水果店。整个产业链其实就三件事情：

第一是搜集需求。农民并不知道哪些地方需要苹果，需要别人来告诉他。

第二是搜集资金。

经销商有一个很大的作用就是垫款，如果是农民自己做分发，等到消费者在水果店购买可能已经是一两个月以后的事了。他们等不及这个资金回笼的速度，但经营商可以把这个问题解决。 

第三是物流。 

这当中有一个很大的问题，就是需求和资金两端都有非常大的差别。首先，需求是非常分散的，每个消费者一天可能就只会买1到2个苹果，但供应链又是非常集中、批次化的，农民都是一亩一亩地去种植。在资金上，消费者买一次只花5块钱，但农民每次也要投几万块去种。 

这个矛盾会造成产业链的效率减损，谁有办法把这个减损给解决，谁就有巨大的价值。 那拼多多是怎么解决的呢？你想下周吃苹果，我想这周吃苹果，但我们两个都可以在这周买苹果，而且不会降低我们的幸福感。 之前是没有技术手段解决这个问题。但拼多多经过一个叫拼团的技术手段，把大家的分散化的需求集中在同一个地区和时间点，去匹配标准化、批次化的生产；

让同一批次的产品在差不多的时间里分销完，这当中挤出的效率是巨大的。

农民收集资金的速度更快，消费者也可以吃到新鲜、便宜的苹果。这是过去没有办法做到的事，因为大家没有这个技术，只能靠分销网络。而分销商又必须要赚取利润，所以这件事的成本会变大，大家吃的苹果更贵还不新鲜。

所以，零售的第二个变革就是通过新模式或者新技术把产业链重构，把产品的成本做得比其他人更低。其实百果园和鲜丰水果的核心也是供应链，做的就是把产地直接对接到小B，干掉中间的水果批发商，慢慢的赚去中介化的钱。 其实最好的零售业态就是把源头打通，把产业链缩短。比如优衣库和ZARA，它们的核心就是把设计师、工厂和零售门店都串在了一起。

这个模式的效率非常高，因为他们能把零售终端的动销马上反馈到设计端，根据需求来改版型，再把信息反馈到工厂，马上调整产量。所以我们觉得零售端的结构性机会归纳出来就两种，一种是创造新形态的场让消费者做某件事的效率更极致，一种是对产业链重新组织形成成本优势。

03

技术、打法、市场空间......创业者的自我判断

1. 靠技术做不了差异化

很多人喜欢讨论新零售，但我喜欢把“新”这个字去掉。因为“新”是一个相对主观的概念，有新就有旧；比如通过卫星把前端的数据实时传输到总部，对我们来讲是新，但对于沃尔玛来讲，已经是旧的了。而且你到了后面肯定不是靠所谓的技术手段来做差异化，它会成为大家都有的基础设施。比如盒马推出了一个自助式结账的功能，这个技术在国外早就有了，全家肯德基现在也都是自助式结账，所以它不是盒马今天拥有的优势。你要想一下这个技术背后的本质，它能不能让消费者完成某件事的效率提得更高？如果有，那就是竞争力的提升；如果没有，那就是在炫技。 

2. 创业大忌：刻舟求剑 

这几年我们观察到一个创业的大忌，就是“刻舟求剑”，什么意思呢？就是把过去几年非常成功的打法，觉得我是不是也可以用一下？不光是创业者，我们投资人也经常会犯这样的错误。 现在的迭代速度太快了。以前用了某个方法能成功，可能是因为它在那个时机是乎合市场环境的，但现在就不一定会有效。完美日记有完美日记的招，元气森林有元气森林的招。这一招可能是九阳神剑，但他们打出来以后，我们再打同一招就比较难了，因为大家学习的时间越来越短，以前可能需要一两年，现在可能三个月就普及了。 你靠一招鲜已经很难了，这种优势会被迅速填平，接下来更考验综合能力和基本功。所以千万不要用一个在过去3年很成功的打法，否则会死得很惨。这就是难的地方，也是为什么只有少数的创业者能够跑出来。 所以今天的创业团队不能有短板，你必须一上来就是一个超强、全方位的团队。 

3. 中国的零售存在集中化的机会吗？

还有一个蛮有意思的点，就是中国的零售包括商超、餐饮都特别的分散，所以大家会觉得，是不是有一个集中化的机会？比如餐饮跟美国比，如果我们的连锁化做到它那个程度，不应该有很多家上市公司会跑出来吗？ 但渐渐地，我们发现有一个问题：美国是一个统一的市场，它有阶层的差距，但各个地区的生活习惯、方式、人均收入差距没那么大。中国不一样，我在上海，但有时候我连杭州旁边一个县的人说的话都听不懂。也就是说中国的社会环境、基础设施、生活方式，以及消费者的口味、偏好、审美、语言等等，都是非常分散的，它不是一个统一的市场。 很多单一品牌觉得自己还有很大空间，但你放在当地的区域来看，集中度、市占率可能已经很高了，所以空间可能没有你想像中的那么大，这是大家需要当心的地方。 我们要判断我们做的是一个区域性的生意还是一个全国性的生意，这是一个以终为始，对终局的判断。如果这个判断错了，你做的所有动作都是错的。