在5月25日举办的麦星投资“置身势内——2023年度消费行业论坛暨LP年会”中，我们诚邀在食品饮料及餐饮零售领域具有影响力的麦星伙伴，与大家一起探讨在消费者偏好持续演变的当下，如何在把握不变本质的同时，又能通过变化不断提升用户体验。

麦星专注消费投资近20年，在消费者的吃喝领域围绕“中食、内食、外食”等消费场景（注：中食：即食食品，内食：家庭烹饪，外食：餐馆就餐），围绕着餐饮/零售终端、供应链以及品类品牌都有投资案例。“吃、喝”作为老百姓的基本消费需求，也可谓是消费的基本盘。凭借此次活动机会，麦星投资也与上述相关领域的几位企业家一起就中国消费者近年的“口”和“胃”的变化进行探讨。

嘉宾：老乡鸡副董事长 束小龙、简爱酸奶创始人&CEO 夏海通、元初食品联合创始人&总裁 陈启明、利和味道创始人&董事长 王斌

主持人：麦星投资合伙人 郑重

在本次圆桌论坛中，我们具体探讨了如下话题：

从左至右：郑重、束小龙、夏海通、陈启明、王斌

持续的洞察满足用户“口”与“胃”

郑重：中国消费市场庞大但结构复杂，面对不同的消费者与不同场景，在尊重中国市场源远流长的饮食文化和餐饮习惯的同时又要迎合消费者追求新鲜、日益提升的消费需求。各位是如何通过敏锐的用户洞察，真正做到持续满足消费者不断变化口味的同时，又能满足消费者的“胃”对品质不断升级的要求？

王斌：我们认为这条路径可能存在几个阶段。最早因为整体供给不足，大家先解决有和无的问题，能够做出足够便宜的产品并提高铺市率，就可以跑出来。在此基础上，会有一批企业通过做更好的差异化产品来树立消费者心智，这正是利和所在的阶段，也是大部分国内食品企业在走的路径。

当越来越多的企业都能把产品品质做得足够好的时候，再往上的差异就是品牌和理念差异，会让消费者再度分化。越往上走，人群越窄，黏性越强。企业需要根据自己的情况选择切入点，像利和依据自身的组织文化，选择了从产品开始切，慢慢往上走的一条道路。

陈启明：对零售企业来说，起点不是“洞察”而是生意视角。元初创业时做国际贸易，把中国各个地方最好吃的东西卖到国外，所以首要目标就是找到好吃且中国人追捧的食品。

基于本能开启的生意买卖，经过时间积累后开始形成逻辑总结。12年前我们带着这个概念在国内开始做超市，把一个集装箱的生意变成了开店的生意。既要好吃，又遵循国际贸易对品质的标准要求，元初逐渐把个体生意变成了国际贸易和零售超市的结合，最后演化成现在新零售所讲的围绕“人、货、场”的商业模式。

今天的元初是在经营气氛，经营情绪，满足对生活品质有要求的消费者群体。这群消费者追求生活品质，对事物有独立见解，是不愿意被其他意见所左右的，如何满足这群消费者就是我们对从口味到品质的理解。

夏海通：我从事乳业20多年，也做了无数次消费者调研，消费者选择酸奶的第一要素永远是口味。

针对口味，我自己有几个观点：

第一，永远把安全、健康排在第一位，其次才是好吃。这貌似反人性，但恰恰是品牌的立根之本，因为简爱的使命就是做安心好奶，所以生产过程中从来不使用任何让酸奶口感假滑的添加成分。在此基础上再做到口感最好，在只有“牛奶+菌种+糖”这三样原料的产品里，我们肯定是最好吃的。

第二，致力于将所有食材还原到最天然本质的状态，因为不能用各种添加剂调配产品，所以简爱只能从原料和技术上下苦功夫。一方面率先使用欧盟标准以上的原奶奶源，另一方面在牛奶和菌种发酵技术端持续迭代积累，在没有添加剂的情况下发酵出不同口味与不同稠稀度的产品。

第三，永远围绕目标用户去做产品。2017年简爱率先推出零蔗糖产品，所有团队成员和经销商都不同意，但我坚信这是最健康的产品，拒绝了所有加甜味物质的建议，坚持让研发死磕只用牛奶和菌种做原材料，尽量做到口感不酸和好吃的产品。发展至今，配方和工艺已经迭代多次，持续给消费者提供越来越好吃且低蔗糖、无蔗糖的酸奶产品。

简爱的核心用户是那些习惯喝酸奶的重度消费者，因为重度消费者一吃简爱的产品就能分辨出品质好坏。可以理解为，我们在坚持做不酸的零蔗糖酸奶，而不是追求做各种甜味的零蔗糖酸奶。因此，我们永远坚持为核心用户创造价值，而不会一味迎合冲动型消费者而改变产品研发理念。

束小龙：面对中国复杂的饮食文化，我们需要在产品上不断迭代，尝试将好吃的菜品做到日常化。

首先消费者需求肯定是升级的，从西式快餐刚进入中国时的排队热潮到现在成为日常化的刚需品就可见一斑。观察到消费者的体验预期需要升级，很多企业会找第三方咨询公司，以寻找市场上的空白机会和推品思路，但这种方法没有差异化，你能找到的别人也同样能找到。因此我们更相信专注深耕一件事情后创始人的直觉，例如tea'stone、简爱、阿嬷手作的产品，他们的创始人相信产品未来的演化形态是这样的，才去做了他们心中的中式纯茶、零糖、少添加，而不是单纯为了追求销售额和利润等KPI指标，并且只有当所有的团队成员都在朝着这个方向去努力时，才能在市场里找到真正属于自己的机会，找到顾客觉得你不一样、觉得你好的那个点。

老乡鸡也是如此，刚开始创业做餐饮，想的就是要把鸡养好，再到门店现场现炖才能做出好味道。那时候的做法虽然比较质朴，但现在经过发展，我们在做的事其实就是把过程中做的成功的地方，做到更加标准化、规模化、智能化，才能在做好的前提下还能做到全国化的复制扩张。老乡鸡的肉品和蔬菜都在布局全国化供应链，始终保持甚至超越以前的品质，这样在终端才能把企业追求品质和规模的基因释放出来，让消费者感受到我们跟其他快餐是不一样的，成为他们的第一选择。

“难而正确”的供应链布局

郑重：我们发现在座四家企业都做了不约而同的选择，即往产业链上游拓展或者在供应链方面走出了差异化的路径。想问各位，这些看起来“难而正确”的决策是如何做出的？在过程中有哪些挑战和得失。

束小龙：没有人天生想做难的事，要做难的事情一定是不得已的，因为只有这条路可选。当然这也是正确的，这条路之所以坚持走下去，是因为品牌的创始团队觉得我们必须要有这种必须把事情干成的精神，既然选择了这条道路，那后面只能坚持，其实并没有什么其他特殊的考虑要素。

夏海通：疫情最艰难的三年也是我们八年创业史上最重要的三年，这三年完成了三轮融资，拿到的资金全部投入到供应链，投建了自己的牧场与工厂，也入股了中国养牛最专业之一的澳亚牧业，但我们做出这些决定是非常坚决的，因为坚定甚至并没有觉得难。

建设牧场的时候，我向行业老前辈们咨询过，他们是反对我花这么多钱去自己建牧场的，但为了给孩子们做更好的奶制品，需要从源头开始提升品质，我还是决定投资。尽管投建过程要经过长时间的策划和执行，但目前已经能看到成效，现在简爱超过90%的奶源是自有牧场直供的。自有牧场的奶源微生物指标和体细胞指标都达到超高标准（如体细胞15万/ml，远远低于欧盟40万/ml的标准），真正实现了可靠的奶源安全性，并且牧场在投产一年后已经实现了正现金流和利润。

重金投资牧场建设，实际上我们是通过先成为澳亚牧业的股东，再通过和澳亚团队合营的方式来实现牧场运营管理，实现简爱的运营能力从前向后的顺利过渡。直到目前，我们不能说有多正确，但起码很坚决，做这个决定我们没有觉得很难。

陈启明：做生鲜零售超市是很精细、很系统化也相当复杂的事情，这也是时代赋予的使命。

回想当时，在中国很少甚至不存在自有品牌做得很好的超市，但这在欧美零售行业却已成为主流，所以12年前我们觉得这是一种理性的学习结果，必须要提高对上游供应链的整合能力。今天看来，中国的变化真的很快，只用十多年时间就走完了欧美几十年的历程，上游产业链、供应链创造的价值往底端零售传导的效果和路径越来越清晰。

我们在20年前做出口贸易时通过全球交朋友（全球知名零售品牌以及他们的供应商），虽然有不少靠人情推动业务的因素，但这也是元初供应链整合和认知提升的萌芽过程。但是，在元初开始经营零售超市以后就必须靠体系化运营了，这时之前学习的零售自有品牌产品开发技术开始在企业发挥效益。

不能说我们做的是绝对正确的事情，但至少在误打误撞的选择过程中，也是行业学习的结果。

王斌：作为企业操盘手，大家总在做选择和决策，有些决策确是迫不得已而为之，也有些决策是想想早晚要做也就先下手做了。如果时间足够长、资源足够丰富，我相信大部分品牌和渠道都会把供应链做深做透，但是当资源和时间不够的时候，优先级该如何排序，是每个企业要面临的选择问题，因为每个组织的禀赋不同，面临的最难的挑战也不同。

站在利和当时选择的时点，我们不太相信供应链做轻可以杀出一条路来，尤其是做创新产品，因为创新品意味着不会获得好的社会产能供给溢出。所有的代工企业都想要稳定、标准化的大规模生产，大家不愿意为了创新在起点阶段投入，所以做创新产品就要自己承担成本来做这件事情。我们在青岛做企业，只拼价格不会获得足够的优势，所以要立住创新，必须要有和研发体系及时响应的创新供应链体系配合，做出这个选择并不难，因为只能这么选。

利和的竞争力是优质且差异化的产品，客户通过对产品的认知来做出选择，而非设备和厂房，因此我们在工厂设计时是没有参观通道的，原因是我们出卖的不是加工能力而是产品。同时，我们把对食品的想法、对品牌的理念也在工厂设计端做了全面植入，让客人和用户在生产工厂可以不仅对产品也能对利和的品牌建立认知，我们希望做满足精神需求的产品，在品牌链接和认知上要融合和呈现出来。

这些思考和选择看似跳跃，但实际上在当下是必做的选择，并且要做好承担风险和偶然性的准备。

数字化对效率的提升

郑重：食品饮料行业看似传统，但也孕育了融入新技术带来效率、体验提升的可能性，其中，数字化也是大势所趋，请各位分享一下，各自所在企业利用数字化驱动业务的有价值的尝试，以及过程中的经验教训。

束小龙：说实话数字化并不是连锁企业的优势能力，2015年之后我做总经理的五年时间里，老乡鸡恰好经历了数字化改革的过程。2020年到腾讯交流时，腾讯智慧零售的伙伴们表示，老乡鸡的数字化水平已经走在全国连锁快餐的前列。

解决数字化问题首先面临的是业务如何数据化，这要经历复杂的后端改革。应用数字化上，老乡鸡着重发展私域流量，通过提升全网会员数及超级会员的消费频次，实现对业绩的拉动。

数字化对城市开拓及门店选址也有积极影响，在进入新城市之前，我们就清楚商圈开拓的优先级以及后续点位加密路径，这在老乡鸡全国化复制方面提供了很好的帮助，也是我们之前在南京、武汉等城市开拓踩坑后形成的经验教训的积累。有了数字化能力以后，深圳、北京等新城市的发展路径就非常明确，也帮助我们显著缩短了新区域的盈利周期。

夏海通：简爱的数字化部门是三年前成立的，目前我们的数字化分成两段，一段是后端的生产、供应、采购等环节，一段是前端的营销环节。

目前后端的数字化发挥了非常好的作用，各项成本大幅度下降。简爱做低温短保快消产品对供应链的反应和周转能力要求很高，数字化可以打通销售订单预测、供应端原辅料采购、生产排单计划、设备出成率预判、经销商订单批复、物流统筹等环节，优化了前期的效率迟缓，库存周转、货损、物流费用等方面也得到极大改善，大幅提升了毛利率和后台运营效率。

前端数字化则是喜忧参半，凭借线上渠道实力，我们推出新品后可以及时了解到消费者对产品卖点、包装、设计、口味的反馈，结合用户评价及调研，产品上市一周后就可以判断其后续潜力及资源调配方案。但在渠道赋能方面，想了解简爱线下渠道的库存销量并做到及时反馈，目前来说面临的难度非常大。尽管渠道端数据不透明，但我们也在积极推进建设零售终端网点的数字化分析可行方案。

陈启明：社区生鲜超市实际上是被推着走数字化这件事情，所幸元初的创始人过往经历多少与此相关。我们理解的“数字化”有好几个层次。

第一，系统。元初很早之前就认识到了系统的力量，也导入了系统，我们很早在系统端就考虑跟腾讯接驳，利用微信支付和小程序提升运营效果。

第二，流程，包括订单、支付等环节。在这部分元初做了中台层面的创新，比如说首创自动补差价功能，还共享给了腾讯。

反思元初做的还不够的是营销端，即流量端，这实际上也是我们管理层更为谨慎的处理，人为控制线上营销的渗透率，希望更多转化到元初自己的私域系统，从而降低线上平台的费用支出。

虽然之前在营销方面选择慢半拍，但在去年意识到社区团购趋冷后，我们开始利用自有的店铺优势推预售活动，海鲜、牛羊肉产品都进行了尝试，并获得了很好的试水结果，目前“元初预售”已经常态化形成独立频道，成为2023年企业定义的增长方式之一，也是元初发力点。

过往的尝试对错都有，都是数字化过程的实践。

王斌：从我们的视角来看，数字化分为两个层面。

第一，利和在味道的数字化上沉淀的时间更久一些，例如去年经过三年时间和中国标准院联合推出了国家花椒麻度的感官评测标准，把麻度这件事情数字化，这样在调味、复配方面会更精准。

第二，在生产、经营、运营细节里的数字化，2022年才开始做投入和积累，比我想象中慢很多，虽然也在使用飞书等工具，但真正到生产研发体系里使用先进的信息化系统做沉淀，比我们想象中更加繁琐，需要将很多琐碎的差异化细节拆解和数据化。

对我们来说，这条路还要继续摸索两三年，才可能有完整的方向出来，我们也在探讨的道路上。

持续引领品类成长

郑重：在座的各位都是在细分行业领域或区域里做到领先的品牌，现在消费正在复苏过程中，作为创新引领者、行业领先者，在实现自身增长的同时，要如何承担引领品类成长的责任？

束小龙：首先，老乡鸡在快餐品类里属于头部品牌，切入的价位段相对中产，往下切也有机会但不会以此为主力，更重要的还是服务好核心目标客户，带给整体餐饮更多机会，把餐饮、消费变成品牌化的消费场景。在未来家庭做饭会逐渐减少的趋势下，确信越来越多的餐饮品牌会提供各种解决方案，我们会坚持目前的定位深耕，去满足目标用户的需求。

其次，行业需要建立标准，在座各位都知道餐饮企业在主板上市还是很难的，尤其是餐饮服务业的员工社保问题、租赁店铺的交税问题，需要在合规和利润空间方面均达到高标准。老乡鸡肯定会把自身做好，成为中式快餐的标杆，带给行业更多信心，这是我们应该做的责任。

夏海通：疫情三年，简爱在低温酸奶赛道逆势前行其实并非我们做的好，而是酸奶市场看似500-600亿人民币的规模，其实市场并没有做好品类教育，导致消费者将酸奶视为非刚需的零食产品，没有形成固定的日常化消费习惯，“酸奶更易被人体吸收、对人体肠胃更好”的品类价值也并没有被消费者深刻认知，因此随着疫情期间消费者去超市的频率下降，作为休闲食品属性的酸奶品类规模也随之下降了。

因此酸奶行业的下一步需要龙头品牌认真思考品类，思考各品牌的。过去之所以酸奶成为消费者认为可有可无的品类，就是因为大家做这杯酸奶的时候传递的价值不够清晰。简爱下一阶段更重要的是站在用户的角度，思考不同消费者在不同场景下需要什么样的酸奶产品，并且要告诉消费者为什么选自己的品牌，在产品创新方面要更勇敢一点，要敢于给用户定义场景、定义价值，比如代餐场景、孕妇产品等等。

不管行业如何变化，简爱还是要真正做对用户有价值的产品，要敢于去做并敢于把核心卖点传递给消费者，我们要自己先往前走，带领行业冲破过去的规模桎梏。

陈启明：未来的成长道路上，社区生鲜超市因为多品类、复合客群的特点，面临的诱惑特别多，要花功夫的地方也特别多，2023年要特别聚焦和克制。增长靠“跑马圈地”开店的时代已经结束了，元初要把每个店做得更深更好，从企业基因的理解有几点：

一是元初商品力的九字真经，“原生态，少处理，少添加”，2011年提出“原生态”这个词，到了2023年我们经营生鲜超市觉得“原生态”要体现烟火气，体现出最基础的、有温度的食物环境。

二是现在的食品丰富多彩，生意的增长点在于满足年轻人的需求。烟火气之外的概念是料理，料理是高端餐饮的用词，从超市角度怎么满足料理的呈现及料理家庭化，是我们重大的话题和努力方向。

三是社区生鲜超市一定要依赖数字化和科技，这是不可逆的趋势，必须加大力度更加勇敢。作为企业之前观望慢半拍，现在开始要主动迎上去。

王斌：站在我们的视角说两个层面：

第一，企业内部，企业内部做产品品类选择是不断试错和取舍的过程。一方面大家希望鼓励创新，也在产品品类创新上尝到了甜头。另一方面要平衡创新品类和超级品类之间的取舍节奏问题。

第二，用户视角。要做好超级品类的消费者教育，而且认识到在不同的发展阶段，消费者对超级品类的认知也是不一样的。随着时间推移，用户对品类的研究更加深入，评鉴能力提升，随之对产品、供应链的要求也会提升，实体工厂很难按照消费者认知五年三次的迭代速度而做三个档次的工厂更换，只能在当下选一个交集最高，或者价值观更适合的方向。

成功这件事是结果，更多的过程是纠结和取舍，节奏感比方向感更难，战略方向大部分企业家不会错到哪里，但节奏感这件事太难了，这是我们的分享和体验。

以上是我们对于本次圆桌论坛的内容整理，与君共享。希望以上嘉宾面对挑战时迸发的企业家精神可以激励更多优秀组织穿越周期，在创业航行的漫长前路中构筑重于黄金的可贵信心。