“第3届中国预制菜产业大会暨展会”于近期在厦门召开，大会以“高端、出海、数字化”为核心主题，探索预制菜行业发展趋势。麦星投资合伙人郑重分享了对预制菜品类的理解以及预制菜企业的可能发展路径。

郑重表示：“预制菜仍在品类导入期，预制菜企业需对品类的消费者心智建立以及用户教育做出努力。从发展与产品打造而言，企业应合理评估自己的能力边界，秉承人无我有、人有我优的逻辑，开发及沉淀心智单品。”

以下是郑重的演讲汇编。

预制菜品类理解：行业与企业角度

相对而言预制菜是一个在国内有很长历史的品类，但真正的被C端的消费者所认知的时点，其实是在疫情期间，因为大家被关在家里不能出去，所以产生了对食品，尤其是预制菜的消费甚至囤积的需求。

我们大体上把预制菜分成：1、即食类，拿来撕开包装就能吃的。2、即热类，不需要进行烹饪类的处理，放在微波炉或者是烤箱进行一个简单的加热就可以食用。3、即烹饪类，通过厨房用具进行食品的料理、处理，加工成熟之后才能够食用。预制菜按照不同的产品类型、加工程度、产品配送，包括不同的食用维度，可以分成不同的品类，这是我们关于预制菜所代表的三个子品类，或者是站在行业的角度的定义。

简单回溯一下我国预制菜的发展历史。随着80年代肯德基、麦当劳这样一些洋快餐的品牌进入到中国，我国就开始出现预制菜企业，或者是食品加工企业，在帮门店的前端进行食材包括配送的服务。随着国内餐饮行业的发展，尤其是餐饮连锁化的发展，前端的连锁餐饮企业开始出现越来越多需要集中进行加工处理的食材，并且进行配送的相关服务的需求。所以围绕着2B端，比较早就诞生了一些预制菜的知名头部企业。

我们梳理了日本从70年代开始的整个消费领域中，一些细分品类年化的增长情况。可以看到，熟食包含很多调理食品、以及很多具备预制菜属性的食品，其增速超越于日本绝大部分消费品类。在2019年的日本消费者调研中，预制菜已经变成了日本消费者非常熟知，高频消费的品类。

日本按照调理食品业务排名前5名的企业，分别是日冷、加藤吉、丸羽日郎、味之素、日本水产。排名第一的日冷，2020年的调理食品收入已经接近人民币100亿。其主打产品，很多是基于日式或者是西式一些偏主食类的产品，都成为了消费频次高的产品。这些企业基于各自的出身、以及打造的能力，比如说味之素，基于调味品的味型研发能力，都取得了不错的市场反响。

所以对于预制菜的发展未来，不管是2B端，还是2C端，我们认为趋势是确定的。从可比的东亚国家日本来看，整个的产业发展路径，包括脱颖而出的龙头发展的过程、经验教训，都有很多值得我们学习和借鉴之处。

预制菜品类理解：消费者角度

我们认为消费者需求的满足首先来自于品类解决方案，其次才是需要差异化或者是有背书的品牌解决方案。所以品类的认知、品类的消费，是先于品牌的。实际上当下中国，1-8线城市，大家庭小家庭、单身家庭和有孩家庭，加上收入分布的不平衡，中国的家庭消费习惯是相对比较多元的。在这样的背景下，“预制菜”这个概念突然在疫情期间进入消费者的日常生活中，到底有多少人在心智中对预制菜有一个相对准确的理解？

基于事物共性形成的心智共识，才是这个品类真正在消费者的脑海里形成的概念，而不是说突然有一天铺天盖地的互联网终端在说预制菜，消费者就能很好的理解预制菜，这也是中国预制菜产业的发展和日本非常不一样的地方。日本就是经历了一个预制菜比较稳健的增长，在消费者的日常生活中出现的频次越来越高，通过每一次的购买，体验良好的反馈，形成下一次的复购，靠时间沉淀成他们预制菜非常高频的一个消费习惯。但是在中国，我们作为从业者，我们作为投资人，我们作为产业里头的玩家，要面临的现状就是，这个概念其实相对而言是突然出现在消费者面前的。这样的话，我们如何在最广大的消费者的心智中逐步做品类教育，使其形成预制菜复杂的细分品类的认知，这可能是从业者，包括销售预制菜的终端，都需要去考虑的。

发展路径探索与可能遇到的挑战

我们与做2B的一些预制菜企业进行交流，发现公司想要转2C端产品时，所需要素与其过往形成的比较成熟的服务B端的业务流程与业务逻辑，差异很大。作为2B端的企业而言，把食材加工好之后，餐饮企业本身作为专业的从业者，他们会把这些食材在厨房、在他们餐厅的终端变成一个完整的解决方案。而如果就拿2B端的一些产品去提供给消费者的话，就会发现消费者对这些品类本身的认知是不足的。因此第一点是，企业在做2C业务的时候怎么去做营销？怎么去做体验？怎么去做试吃？打动消费者，本身需要教育过程。

第二点，消费者的家庭厨房设备，相对于餐厅是不专业的，无论是说从加工的方式，加工的温度，功率，包括场景等等，甚至说我以前看到有卖烤鸭的企业，都希望是卖一整只的烤鸭。但是可以想一下，虽然现在的家庭烤箱普及率在快速的提升，但是真正有多少消费者家里是具备加工整只烤鸭这样的加工设备？如果把相关的食材进行小份化，甚至于针对少人口、单人的家庭，提供一些小的份量的食材，会不会有助于提高他们购买决策的概率？

所以围绕着2B端过去的业务逻辑，要想往2C端去转，这里头还需要做很多的调整和变化。更何况，我们和消费者之间，还隔了一层零售的终端，哪怕是线上的电商，这个角度来讲，2B的厂家怎么去和消费者进行更好的沟通、互动，这也是要进行思考的问题。

结合日本前5名的行业龙头，比如说刚刚讲的日产、日冷，他们都有上游农产品养殖、生产、加工能力，是基于一个上游的能力切入到下游的预制菜领域，最后也取得了成功。味之素，过去是做调味品，基于味型切入，这都是不同的路径。

对于我们国家预制菜企业而言，可能要先判断一下自身的基因，相对比较优势是什么？是零售端，还是在供应链端具备差异化的竞争力？还是两者都有，还是两者都相对薄弱？这里头的打法、路径又是不一样的。

我们与大量的零售终端进行交流后，总结下来的一些在预制菜领域，企业在开发相关产品时候可以参考的一些原则。

打造单品角度，建议选择消费者心智中已经有成熟品类认知，并围绕着这个心智的认知我们去做品质升级，去做更细分的场景的产品。此外与售卖终端合作，形成一种比较好的用户沟通、用户教育的方法，形成购买势能，才能在0到1这个阶段，最大化企业的发展势能。我们更倾向于说，快速把一些有势能的产品先开发出来，在售卖过程中，不断快速迭代，优化产品。千万不要坐在工厂里，先把这个东西做到10分，100分，再把这个东西推到市场上。

开发标准角度，我们总结了两点，“人无我有”、“人有我优”。比如盒马鲜生与喜茶联名开发的“波波青团”，创造性的把奶茶“波波”与传统青团进行了融合，同时又通过品牌联名进行了宣传，开售仅1小时就几乎售罄。这就是典型的创新产品，其他渠道没有的产品。渠道通过这类产品和营销创新，可以实现反复连接消费者，频繁与之进行互动，在获客之余还能沉淀用户到这个渠道，沉淀到这个品牌上。这就是典型的基于产品和营销创新带来的“人无我有”打法。

提及新场景，过去三年疫情大家都被关在家里，形成了非常火爆的露营的消费习惯。有一些零售企业，或者是品牌企业，推出了一站式，拎着就走的露营全套的食材解决方案，里头有蛋糕、烘焙，有一些自热的产品，甚至还有饮料。

再比如新体验，用一些传统的品类加上现代化的一些食品处理工艺，或者是现代化的食品呈现方式，去进行老品的唤醒。这里头如果说能够带来新的体验，也会在老的用户群体之上激发一波新的用户认知和购买。

以上这些是我们过去在预制菜领域做的一些观察和思考，我们希望能够把它，不管是问题还是挑战，把它抛出来，希望能够和大家进行后续更多的探讨。