麦星说

商业社会中，产品的“价格”、“质量”和“数量”是企业发展过程中的重要变量， 不同商业模式往往通过三个变量的排列组合展现出自身独特的生命力。而这其中，“价格”往往是企业竞争力和盈利能力的核心指标，定价能力的高低决定了企业从产品研发到渠道推广整个业务链条所能投入的资源的多寡。但同时毕竟一分钱一分货，“价格”往往很难脱离“质量”单独讨论。

我们以近年中国市场中产品“价格”和“质量”的变化作为切入点，区分了“长期维持溢价”和"长期提质/提效-降价"两种不同的生意模式，并进一步讨论两者背后的要素——“选择权”在定价中所发挥的作用，指出掌控“选择权”的企业容易长期维持溢价。

但进一步讲，掌控“选择权”又不完全局限于价格维度，而是一种构建“人无我有”的能力。爱马仕上通过百年积累起来的品牌定位是一种“人无我有”，蜜雪冰城通过极致效率做到极高的性价比、让消费者在同样价格上挑不出比它更好的东西，同样也是一种"人无我有"。正是这种“人无我有”让顾客在万千选择中挑出了这些品牌，不断重复光顾消费，让这些生意得以在不断变化的商业社会中持续繁荣。

本文四个部分的主要观点如下：

当消费更“内卷”

2023年初，随着疫情放开，社会经济活动逐渐恢复常态，报复性消费热情高涨。然而进入二季度后，在复杂多变的内外部环境影响下，居民消费意愿出现了明显下降。

微观层面上，9.9元一杯的瑞幸咖啡爆火，各家现制咖啡与茶饮公司纷纷跟进推出相似价格带的产品，在2022年的茶饮降价基础上进一步拉低杯单价；双十一国产品牌骆驼冲锋衣声量大增，“不是始祖鸟买不起，而是骆驼更具性价比” 一度成为热梗；淄博烧烤、特种兵旅游等低成本旅游成为许多人的选择。“追求更高的性价比”体现在了大众消费的方方面面。

越来越多高质低价产品的出现，一方面是消费者的主动选择，另一方面是我国的制造业基础为更高质量和性能的产品提供了产业迭代土壤。制霸吹风机行业多年的戴森在国内遇到了徕芬这样的对手：电机转速同样做到11万转以上的情况下，价格仅为戴森的1/5。徕芬所做到的极致性价比带来市占率的快速提升。根据第三方数据估算，23年徕芬在线上平台共卖出了超过466万台高速吹风机，而同期戴森仅卖出65万台。

咖啡茶饮行业卷起了产品研发和上新速度：瑞幸咖啡23年上半年推出了48款新品，对比之下星巴克北美新品数量在10款以内[1]，奈雪、喜茶、古茗等茶饮品牌每个季度也都至少推出了5款新品，产品的快速推新背后是强大的供应链能力。快速迭代也发生在新能源车行业，根据百度智能驾驶总经理苏坦的说法，过往传统车企新车研发周期需要4年左右，而到了今年中国的新能源车很多车型从立项到上市缩短到了18个月。但新能源车企在研发加速的同时却开始了价格战，根据乘联会统计，2023年以来新能源车的平均优惠幅度已经从0.56万元提升到了10月的1.19万元。

中国经过数十年发展而演化出的高效的制造业产业链为消费品的竞争引入新的变量：新进入者通过比拼物理属性堆料堆研发的方式，主打性价比吸引消费者，一定程度上削弱了长期的消费者教育和品牌营销投入的传统品牌打法，但反过来快速的产业链迭代又不断让新的进入者通过同样的路径涌入市场。在需要不停迭代升级产品的消费品中，规模带来的成本下降、供应链优势、研发复用成为了更重要的竞争优势；这部分消费品中“效率”的权重变得越来越大，其与制造业在商业上的差异也变得愈发模糊。

“岁月静好”的生意

大部分制造业产品与更注重“效率”的消费品随着时间推移，价格不断下降、需要在不断内卷中生存；而另一部分消费品则能够维持溢价。价格变化背后反映的是商业模式的区别。

在《美国增长的起落》中记录了1869年-1940年-2013年三个时间节点的美国家庭在不同产品和服务上的支出份额：

可以看到，在耐用品、半耐用品、易损商品与服务中，占家庭支出比例下降最明显的是易损商品，耐用品和半耐用品尽管比例整体持平，但主要依靠的是新发明的商品填补了老产品的比例下跌。只有服务这一栏则是随着时间推移唯一上涨的支出。换个视角来看，就是随着时间的推移，服务的相对价值比其他商品有所提升。

举一个具体的例子来解释这个现象：与一百年前相比，一个汽车装配工人生产的汽车数量有大幅度的提升，但一个幼儿园教师所做的工作可能没有太大变化；如果双方进行商品交换，则随着时间的推移，教师提供的服务没有变化，但却能买到更大比例的汽车。

因此，我们可以根据商品相对价值随时间的变化将生意分为两组：一组不需要对自身提供的产品和服务有太多的变化，同时还能保持需求的相对稳定甚至缓慢提升，另一组则需要不断追求效率，通过产品升级、性能质量提升、生产量增加的方式维持自身在经济体中的份额。制造业和科技大部分都属于后者，在追求极致效率的过程中需要整个组织在成本控制、研发投入上不断做功，不做功就会落后，落后就会被别人替代出局。而前者的极致案例则是顶级奢侈品，爱马仕的经典款数十年几乎没有什么变化，却依然被消费者所广泛接受并愿意为之付出高额溢价，就是一个典型的“岁月静好”的生意。

换成可量化观察的指标来理解，随着时间的推移，“岁月静好”的产品能实现持续溢价，而其他产品在不断降价（质量提升价格不变也是一种降价形式）。放在当下中国的消费品变得越来越像制造业的视角来看，“消费性价比”一定程度上也意味着行业内卷加剧。

(美国1998-2018年间的产品价格变化)

寻找议价能力

如果说一个产品有多大程度能够维持溢价反映了其“岁月静好”的程度，那么寻找议价权的构成就成了识别两种商业模式的重要一环。为什么一些产品能实现轻松涨价而另外一些却涨价很艰难？那些价格传导顺畅的生意又具备了哪些特征？

最基础的经济学概念是从供需关系来解释价格的变化的，最终实现价格提升无外乎几种路径：（1）供给不变+需求提升，（2）供给提升+需求提升更多，（3）供给减少+需求不变/提升；其中前两种案例较多，这几年的光伏新能源上游原材料、人工智能热潮下的GPU都是如此，需求暴增而供给无法同步扩张下自然价格飞涨。

而第三种供给减少的案例往往需要将视角从商品自身转向场景：火车站、机场、景区食品饮料价格往往更高本是因为消费者的选择更少，而供给减少下产品价格自然能够提升。更浅显直观的理解是，火车站、机场、景区等封闭环境框定了消费者的“选择权”，选择权是塑造供需关系的底层变量。

反过来看硅料、碳酸锂和GPU的涨价，背后同样也是下游缺乏有效替代品而导致的“选择权”丧失，同时叠加需求旺盛而产生的涨价现象。同理，电商平台的盈利能力也来自对选择权的再分配，用户通过在平台上实现产品的快速比价而获得了选择权，原先线下商家享有的价格信息不对称被迅速消除，进而削弱了商家的盈利能力。在这个过程中，消费者得到了更多好处，平台也获得了一部分原先线下商家依靠信息不对称而赚取的收益。所以说选择权和议价能力密不可分，能够掌控和分配选择权的生意才能“岁月静好”。

那么，什么样的生意更容易掌控选择权? 我们认为可以根据产品价值构成来源分为有形价值为主和无形价值为主的生意。那些可以明确定义物理属性的产品往往可以更直观地被对比和定价。以电脑为例，在硬件性能作为核心指标且硬件定价较为透明的今天，消费者通过对产品物理属性的直观对比获得了选择权，导致电脑厂商很难有较高的利润水平，主流厂商毛利率常年维持在20%左右。

反观那些涵盖了使用习惯、提供情感共鸣、彰显社会地位的产品，由于其内在的无形价值相对不具备横向可比性，客户也就较难形成有效对比；某种程度上，在选择这类产品时，由于丧失了直观对比选择的机会，购买方自然无法给出“合理价格”。茅台所蕴含的酒精，在物理性质上可以被其他白酒所替代，但摆在一起消费者却不会将每瓶白酒的酒精含量进行计算，按照单位酒精价格进行对比。消费者愿意为之付出远超其物理价值的价格，而这一行为的背后就是消费者对茅台无形价值的认可。通过构建无形价值来掌控选择权，可能是企业和消费者长期“岁月静好”的持久之道。

通过掌控选择权打破内卷

回到开篇消费意愿变化的话题，如何站在选择权框架下重新理解当下追求“性价比”的消费现象与产业链变化？

高支付意愿消费群体的减少限制了消费品公司的客户选择，随着这部分用户的减少，整个行业的行为模式也随之改变。消费品公司为了获得客户，需要拿出更高性价比的产品，加大投入让消费者得到更多获得感；另一方面，消费品上游供应链所带来的丰富的产品迭代选择，虽然利好了消费者，但很少有消费品公司能真正独立掌握产品的迭代选择权，许多新出现的技术和产品反而成为了全行业的通用资源。制造业发达带来的快速产品迭代能力成了消费品公司的甜蜜诅咒，做好了红利吃不久，不跟进又会被淘汰。

打破这一负循环需要掌控选择权。

过去一年有部分头部消费品公司逆势而行，在这样的大环境下实现产品升级并同时取得优秀的财务回报：啤酒行业在经历多年激烈竞争后行业出清，在疫情期间也实现了顺利的品牌升级和整体产品提价，华润、青岛、百威、重啤四家公司2023年均价同比2022年提升6%，比疫情前的2019年提升了21%，一定程度上也是格局收敛后消费者的选择变得更有限的自然结果；农夫山泉孵化出的东方树叶在2023年终端收入预估将超百亿，整个茶饮板块截至2023年报过往3年复合增长率达到了60%。农夫山泉新增长点的背后，是其超强渠道能力和与多年持续品牌培育的叠加，使其占据各个终端货柜和消费者心智所带来的。

而另一个掌控选择权的思路是真正在性价比上做到“人无我有”，提供一个让消费者无法拒绝的产品offer。当所有奶茶都在卷新品研发，为如何更好地激发消费者购买欲望绞尽脑汁的时候，蜜雪冰城用3块一个大甜筒、4块钱一杯现制柠檬水和6块一杯的奶茶告诉大家只要产品足够便宜，消费者自然络绎不绝。在做到这样的产品性价比的同时，保证出品质量的稳定以及门店的持续盈利，与蜜雪自身做了很多“人无我有”的事情密不可分。消费者在面对这个价格的产品时无法拒绝，是因为这个价格上几乎没有其他同等选择。做到它人无法做到的性价比也是掌控选择权的一种方式，只是这样的做法需要持续大量努力，一直不断做功下去。

在外部环境变化的今天，企业是否真正在替客户做出选择将成为公司议价能力和竞争力的核心，一些似是而非的产品迭代、堆料和单纯的降价，如果无法成为企业自身独有的差异化来源，那么公司将会陷入同质化竞争和无限内卷中。

( 本文由麦星研究院科技制造研究员崔原撰写 ）